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      以盈科為例,淺析律所管理制度如何與時代發展相同步

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      更新日期:2018-10-22

      來源:盈科律師事務所

      2018年是一個特殊的年份,改革開放進入了不惑之年。中國律師行業經歷了近四十年的發展,如今已進入全新的發展時代,時代賦予了律師行業新的使命,也帶來了新的發展機遇。律師行業將迎來大改變,大增長的浪潮,逆水行舟,不進則退,如何在法律服務市場中屹立潮頭,重要的是律所的路徑與目標,也就是律所的管理制度。律所的管理制度猶如生命線一般,是律所發展的根基,更是律所發展的保證。律所找到適合自己的路徑,才能應對變與不變,方有機會立于競爭的不敗之地,成就一家偉大的律師事務所。

      全新時代下律師行業發展特點

      二十多年前,國內律師總人數僅僅七八萬,與西方發達國家相比遠遠不夠,那個時候,鄧小平同志便高瞻遠矚的提出“中國需要三十萬律師”。經過近四十年的發展,經歷了探索、變革到高速發展,如今的律師行業市場格局逐漸形成,并趨于穩定發展態勢。從司法部發布的最新大數據中,截至2017年年底,中國執業律師已突破36.5萬名,律所2.8萬家,且仍以每年7%左右的速度在增長。 按照這個增長速度,筆者大膽的預測到2022年,中國執業律師將達到55.6萬名,律師事務所也將增至3.9萬家,預計將帶來1826億元人民幣的創收。(數據來源:法制網《我國執業律師已增長至36.5萬余人》報道

      通過以上幾組簡單的數字,我們不難看出,中國律師行業進入了一個快速發展的時代,且在這個獨具特色的時代,又賦予了律師行業新的發展特點,以筆者之觀察,最主要的表現為以下兩大特點:

      1、法律服務市場必將持續高速增長,迎來新騰飛

      前文中曾闡述了2017年律師行業的發展態勢,按照目前的增長趨勢,筆者大膽暢想,再過十年,即2027年,中國律師執業人數有望突破85萬人,且該群體預計將帶來近3400億人民幣的創收。

      2、大所的規模化布局仍將繼續,大者恒大,強者恒強

      規模化發展是律所適應市場發展的選擇,且規模化發展對于律所最大的優勢在于能夠契合綜合性需求強的公司的客戶的需求。設立在小城市的分所,有來自大城市分所的專業支持,在具體項目上,客戶雖然面對的是某個律師團隊,但背后實際上是一個律所的資源在后面做支持,規模性大所往往有可能給客戶帶來增值服務。通過規模化來提升整體的法律服務質量,以搶占更多的市場份額。

       

      根據The Lawyer 的調查顯示,2016年中國律所總創收前30名強律所,創收總和達到了261.5億元人民幣,30家律所占全國2.6萬多家律師事務所總創收的近三分之一。 呈現了大者恒大,強者恒強的現象。(數據來源:The Lawyer China Top 30 2017 Report)

      2015年大成和Dentons合并之后,合并之路成為許多律所的選擇;2016年,以觀韜中茂、申達合并為觀韜中茂律師事務所為代表,越來越多的綜合性大所走上了合并之路。

      數據來源:The Lawyer Asia-Pacific 100 2018  整理&制圖:智合研究院

      通過以上兩個圖表,我們可以清晰的看到,最近幾年,以盈科、大成、錦天城、國浩等一大批大所為代表,“東征西伐、北上南下”其擴張步伐繼續挺近,規模化布局更是從一線省會城市開始逐步向二、三線發達地級市城市邁進。

      隨著改革開放進程的不斷加深,法治中國建設的不斷推進,法律服務市場形勢一片大好,在全新的時代,律所如何在激烈的競爭中找到適合自己,跟隨時代腳步發展的管理機制呢?

      律師事務所管理制度為何而來

      盈科自2001年成立,隨著時代的發展,不斷地進行自我革新,規模化、專業化、品牌化、國際化發展戰略為自身發展注入了新活力,更不斷探索出了一條符合盈科發展的道路,依靠管理制度以及文化軟實力,逐漸拼出了盈科中國及海外法律服務市場版圖。

      盈科以93%的規模擴張和60%的創收增長讓業界稱之為“盈科模式”。截至2018年9月30日,盈科在中國已成立51家分所,執業律師近7000人,目前還有十余家分所在籌備中,預計未來一到兩年會陸續成立。如此龐大的分所數量和律師人數,更是在挑戰著盈科的管理能力。

      古人云,工欲善其事,必先利其器,在此,“器”我們可以理解為律所的管理制度,為適應新時代的發展,盈科律師事務所的管理制度也歷經了變化,從最初的總部領導下的執行主任負責制,到管委會領導下的執行主任負責制,到近期確定的新的管理制度,即黨建引領,管委會領導下的執行主任負責制、監事會監查制度。時代和趨勢都在不停變化,盈科也在不斷的豐富和完善自己的管理制度。

      筆者自2009年加入盈科以來,有幸先后擔任了盈科深圳、武漢、廣州、西安、太原、成都、昆明、南寧、南昌、石家莊、東莞、佛山、南京、貴陽、南京、合肥、珠海、溫州、金華、荊州、徐州、蘇州、無錫、庫爾勒等多家分所的執行主任,目前還擔任盈科中國區副主任,協助中國區執行主任李正主任負責協調和管理盈科中國的分所,因此筆者對于盈科的管理模式,有著尤為深刻的理解。

      1、建立專職管理人制度,實現律所現代化管理

      隨著中國律師行業的飛速發展,全國各地涌現了一大批具有相當規模的律師事務所。對于規模化的律師事務所而言,管理工作就顯得尤為重要。以盈科為例,為什么能迅速的發展、能夠用不到八年時間在中國大陸51個城市設立分所,這其中就與盈科最重要的制度——職業經理人制度息息相關。正是得益于該制度,才使得盈科在各個地方能夠快速的落地生根并取得長足的發展。

      所謂的專職管理人制度,就是在具有一定規模的合伙制律師事務所設立合伙人會議領導下的專職管理機構或者崗位,負責統一執行律師事務所合伙人會議或管委會的決策和律師事務所的日常事務管理,專職從事管理工作,不辦理具體的法律業務。

      相比較于盈科律師事務所,很多律所在成立之初,就是由幾個志同道合的律師共同合伙發起設立。發起設立的合伙律師在確定合伙方案之后開始籌建運營,待律所硬件框架逐步完善之后才開始組建行政團隊,且一般行政人員都身兼多職,分工不是非常明確,行政團隊的規模維持在兩三個人,規模大些的有四五個人。律師事務所的管理工作主要還是由合伙人在承擔,但是我們知道,合伙人的工作重點還是在于自身的業務開拓和承辦,能夠花在律所管理上的時間和精力還是有限的,但基于成本的考慮,極少有律師事務所設置專職管理合伙人。而盈科則不同,盈科在全國各地開設分所,首先確定的是合適的執行主任,由執行主任負責分所的籌建;同時逐步組建行政團隊,并在此基礎上,逐漸隊職能部門的設置方案,具體包括:行政部、人力資源部、風險控制部、文化品牌與新聞宣傳部、財務部、客戶管理部、市場部。以上的各行政職能部門,總部已經運營得非常完善和流暢,因此各個分所也基本按照總部職能部門對應設立分所的行政團隊崗位,許多分所在還沒獲批之前,部分行政人員已經陸續到崗并開始工作,且分工明確,各司其職。盈科獨有的垂直管理和平行管理交叉運營的管理體系,一方面使得各分所的職能部門能夠和總部各個職能部門上下貫通,將總部的各項制度和政策落實在分所中來,另一方面在執行主任的帶領下,分所又能根據當地的需求和特色進行變通和改良,以更適應本土的發展。在有了一支穩健運營的行政團隊的基礎上,才陸續引進優秀律師人才,律所規模逐步擴大。目前新設立的分所又做了一定制度的創新,一步到位釋放分所一定比例的股權,和當地最優秀的律師一起籌建新設分所。

      盈科各個分所的職業經理人——執行主任,本身不被允許承辦任何業務,與其他律師之間的業務競爭關系也就不復存在,這樣便使得執行主任與其他業務律師之間的分工有了明確的界限;執行主任除了運營分所之外,最主要的工作就是吸納各個領域的精英來平臺上開展業務,必須有了人,才能發揮盈科平臺的能量。律師的業務水平和律師事務所的平臺資源能量結合,自然就能產生更大的價值。而且,律師們在這個平臺上能找到自己的位置,青年律師不會感覺到被束縛,發展的空間更沒有天花板,從專職律師、合伙人、高級合伙人、股權高級合伙人、盈科全球總部合伙人、盈科全球合伙人,各種層級,盈科都設定了明確的準入條件,只要律師符合了準入條件,均可申請加入;資深律師也不會覺得加入了別人設立的律師事務所,更多的感受是自己就是這個平臺的主角。

      專職管理人制度不僅為律所的內部管理提供了保證,更為律所的規模化發展提供了起跳板,合伙人律師不再操忙繁瑣的行政事務,可一心發揮專長,開拓業務。

      2、建立有效合理的基本管理制度:黨建引領,管委會領導下的執行主任負責制、監事會監查制度。

      今年七月,在深圳召開的盈科全國半年總結大會上,梅向榮主任提出這一盈科頂層管理架構的調整并對這一基本制度做了詳細闡述。盈科律師事務所各地分所普遍推行了股權合伙人制度,由股權合伙人會議選舉產生一批業務優秀、當地影響較大的律師組成合伙人管理委員會和監事會,由管委會作為股權合伙人會議的日常機構,主要負責律師事務所有關事項的決策,由領導行政管理團隊的執行主任負責股權合伙人會議和管委會會議決策的貫徹落實,由監事會負責監督,而這些都是在分所黨組織的政治引領下完成的。

      管委會領導下的執行主任負責制通過集體領導的形式行使其權力,使得決策集思廣益,更避免權力集中,是一種制度上的創新,吸收了公司法和合伙人企業法,不同于一般律師事務所的主任負責制和合伙人大會負責制度。

      為確保管委會做出的決議能夠貫徹執行,盈科律師事務所還在各分所成立了監事會,由合伙人會議在選舉管委會時一并選舉監事會主席和監事。監事會主席列席管委會會議,其職權類似有限責任公司中的監事會,有權通過規范程序提出對管委會和執行主任的監事意見,并可以不通過分所而直接向總部提出意見。

      黨的領導是中國特色社會主義最本質的特征。修訂后的《中華全國律師協會章程》有關律師行業黨的建設工作內容也提到,加強律師事務所黨的建設,健全完善律師事務所的各項管理制度,把黨的建設和律師事業發展有機融合起來,突出黨建的政治引領作用,讓黨組織、黨的工作在律師事務所各項工作中真正發揮作用,促進律師事業大發展。

      總部正式把“黨的政治引領、管委會領導下的執行主任負責制、監事會監查制度”確定為盈科律師事務所適應新時代發展的基本制度。這是一項符合新時代中國特色社會主義的制度,不僅是推動確保黨的路線方針政策在律師所的業務工作中全面貫徹實施,更是盈科在發展的過程中堅持正確方向,豐富法律服務的內涵,做一家讓黨和人民放心的律師事務所的政治保證。

      律師是依法治國的重要參與者,在建設和諧文明中國中扮演著重要角色。律所更應該始終堅持以黨建引領律師事業發展不動搖,將黨建工作融入律師所的健康發展中,推動黨組織全面參與到律師所的日常管理活動中,以黨建促所建,護航律所沿著正確的方向發展。

      律師事務所一體化管理的思考

      隨著區域經濟一體化的不斷發展,區域間的合作交流為律師行業的發展帶來了新的契機。規模化快速發展的同時,盈科一直在探索一體化建設。2018年開始,盈科分區域提出了北方區區域一體化、南方區區域一體化、中東部地區一體化等措施,以進一步推動各個區域的一體化合作,激活各地優勢資源,形成互補。

      區域一體化有利于加強合作降低成本。現代社會,由于交通的不斷完善、交通工具也在不停進化,使得區域間的距離越來越短,所花費的時間也越少。因此區域間的一體化從距離和時間成本上來說,變得極為便利。解決了·空間和時間上的問題,區域間的一體化使得該區域間的資源有效的流動起來。以廣東盈科六家分所為例,廣州、深圳、佛山、東莞、珠海、惠州,這幾個地方同屬廣東省,互相毗鄰,彼此間法律服務市場有差異但也有共性,廣州和深圳有著龐大的律師隊伍,專業能力突出,資源豐富,但作為地級市的佛山、東莞、惠州和珠海,卻在本地資源上有著極大的優勢,如能實現廣東區域的一體化,將大大的優化的和推進彼此間的合作。同時在于一些跨地區的業務上,可較大的降低成本,凸顯盈科區域合作的優勢。

      一體化建設有利于品牌建設實現資源共享最大化。每個地區案源數量,單個律師事務所推廣渠道和辦案數量都是有限的,在這種情況下單個律所投入成本進行品牌推廣和收益率很難得到保證,但是品牌推廣又是律師業這種服務軟實力主導行業不可或缺的推介手段。推行區域一體化,由于地緣之間大家彼此相鄰,很多還同屬一個省,因此通過統一的渠道資源,統一宣傳途徑,從媒體資源到協會渠道均可通過共享,而使得宣傳成本降到最低宣傳效果又達到最好。在市場拓展方面,區域的一體化合伙也有助于快速占據市場份額,避免多次重復再一個層面、一個媒體或者一個渠道反復的投入資源,將多次重復爭奪低收益業務的精力留在每個律所,每個團隊甚至每個律師個人最擅長的業務領域,幫助區域內的律師實現創收的突破。

      一體化建設有利于人才優化、助力優質專業團隊的儲備。要實現律師事務所整體提升必須現有一套科學完善的人才培養方案,從引進大律師到培養大律師的轉變。而區域一體化的運營,有利于該區域間人才的互動和流通,從而優化人才結構。例如,從城市建設來說,廣佛正在逐步的進行一體化的建設,越來越多的律師選擇在廣州執業,但是在佛山居住;而在佛山執業的律師,也需要省會中心廣州的專業支援,有了區域一體化的建設,使得兩地之間的律師合作可以更為密切,中等規模的律師團隊可以通過區域性的布局,實現人才的優化也助力業務的增長。目前盈科廣東擁有廣東省最大的律師人才庫,通過全省統一引進人才可以選擇更合適其專業的律所執業,如果律師工作的重心從一個城市向一個城市傾斜,那么人才還是會在平臺內流轉,不會產生人才和資源流失給律所帶來損失。例如,廣佛一體化、深惠莞一體化、粵港澳大灣區一體化。

      一體化建設有利于提升行業整體的認可度。律師業是法律專業化行業,更是專業的服務行業,提高客戶服務管理水平是行業發展的命脈。盈科區域一體化的布局如果通過統一的客戶管理團隊,每一個客管人員均對平臺律師專業方向有了較深的了解,通過網絡推廣和媒體宣傳產生的案源可以精確的聯系到最合適的平臺律師接手,客管團隊還會持續跟進回訪來電咨詢的客戶,這種高效精確的客戶管理方案最大限度地提升了當事人和企業對平臺整體的認可度、信任度和美譽度。

      一體化建設有利于專業部門的建設。通過聯合各區域律所,以專業優勢為原則推選專業部門、團隊負責人。讓所在專業領域有經驗、有能力的律師帶動該專業領域的律師形成固定的合作團隊。通過長期的配合,磨合出一套最務實的團隊管理辦法。建立區域間律師互相監督、控制、協作、分配的協作機制,規范團隊的執業素養和執業道德。

      此外,同一專業領域的律師應對跨地區業務時往往憑借個人關系形式臨時團隊辦案,或者因為某位律師名聲在外而投向該律師團隊協同辦案,這種臨時結合實際上存在很多的缺陷,而且臨時團隊中每位律師很難精準找到自己的定位,往往只會顧及自身利益參與業務,而忽略業務服務質量和全團隊的提升。

      盈科已經實施垂直管理十余年,對于一體化建設的目標更是非常明確,完全推動落地仍需時日,也有著必須解決的問題,如內容以及制度等。但宏大的目標以及方向也將跟隨時代的發展,不斷推陳出新。

       

      從專職管理人制度實施,到黨建引領、管委會領導下的執行主任負責監事會監查基本制度的確定,再到如今的一體化管理的探索,盈科一直在前進。律所從本質上來說是一家企業機構,企業的法則也適用于律所管理,為了律所的長久發展,永葆生命力,管理制度就必須順應時代發展的變化。構建與時俱進的管理制度,不僅能讓律所的發展更加順應時代的潮流,也能增強律所的競爭力及軟實力。探索一條適合的律所發展之路,更是擺在每一個律所管理人面前永恒的命題。

       

      李景武,中共黨員,漢族,籍貫山東,畢業于山東科技大學法學專業、中歐國際工商學院EMBA,“哈佛-華政”律所領導力與發展戰略-中國課程培訓結業。現任盈科律師事務所全球合伙人,盈科全球律師聯盟執行主席,中國區執行副主任,盈科廣州、深圳、武漢、太原、西安分所執行主任。

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